Databaseret reflektionskultur. Det er bare et af de væsentlige budskaber, som Allan Søgaard Larsen, formand for Ledelseskommissionen leverede på et debatmøde, som cBrain var vært ved. cBrain havde inviteret Allan Søgaard Larsen, formanden for ledelskommissionen og Marianne Thyrring, direktør for DMI og medlem af ledelseskommissionen til en debat om lederskab i et digitalt samfund. Et samfund, der udfordrer den ledelsesform og det bureaukrati, som vi kender det den dag i dag.
Ledelseskommissionen er nedsat af regeringen for at understøtte bedre ledelse i hele den offentlige sektor. Men hvad betyder det egentlig i praksis? Hvad er det, der kan gøres bedre? Og hvad er problemet egentlig?
Ifølge ledelseskommissionens formand findes en del af svaret i de rammevilkår, der bliver sat inden for offentlig ledelse modsat ledelse i det private;
”Der er markant forskel på de to. I et politisk drevet system fokuserer man på forskelle og ikke ligheder. I det private er der tendens til at fokusere på en heliotropisk fortælling. Med andre ord, her er man bedre til at fokusere på den centrale lighed.”
Og fortsætter, "Hvis jeg havde tre måneder mere, ville jeg fokusere på, hvorfor og hvordan ledelse i det private og offentlige ligner hinanden og hvor er det så egentlig de reelt adskiller sig fra hinanden”.
Formanden hæftede sig endvidere ved den offentlige sektors uenighedsdiskurs og på den måde, at den diskurs dominerer fokus i offentlige. Her bliver det vigtigste at beskytte niveauet fra forvaltningschefer og ned ad samtidige med at der er en uenighed, der presser på oppe fra.
Et af de tiltag som Allan Søgaard Larsen blandt andet slog et slag for er data og hvordan de offentlige ledere kan blive uddannet til at forstå og anvende disse data. Han henviser til en databaseret ledelseskultur, hvor data kommer i spil, for som han oplyser;
”Langt de fleste ledere især inden for daginsstitutionerne eksempelvis opfatter data og målinger som understøttende for deres ledelse.”
Marianne Thyrring, der betegner sig selv som hjælpemotor for ledelseskommissionen trak nogle mere historiske linjer til ledelse og den forandring disciplinen gennemgår i disse år;
”I gamle dage da der kun var en tv-kanal, og dermed et meget smal medievalg, vidste man på forhånd, hvad man mente og skulle mene. Autoritetsforståelsen er fuldstændig anderledes i dag, hvor der er så mange forskellige meninger og indflydelseskanaler”.
Nogle af de problematikker og udfordringer der er i forbindelse med ledelseserfaringer i dag er bla. at det klassiske er under forandring,
”Forretningsmodellen for offentlige virksomehder er under forandring. En myndighed i klassisk forstand er vant til at have autoritetet – at have statsmonopol – og den opfattelse er på vej væk”.
Marianne Thyrring er ikke i tvivl om at det bla. skyldes moderne teknologi;
”Meget af denne forandring er teknologidrevet. Datamodeller og teknologi efterspørger helt andre rammer. Den tid hvor toplederen er topleder fordi vedkommende er den klogeste er forbi. Og den tid hvor det skal accepteres er forbi. Vi er ved et vadested; hvordan accepterer vi at dette hiearirk er forbi? Hvordan håndterer vi det? Denne erkendelse er noget vi skal arbejde med. Det skaber usikkerhed. Det er også tilvænning for medarbejdere. De har været vant til at lytte til overbossen og nu stiller denne pludselig spørgsmål.”
Netop data og forståelsen af denne var et element, som begge kommissionsmedlemmer fremhævede. Og det er interessant, idet undersøgelser viser, at ledere i det offentlige rent faktisk også gerne vil basere sig på data. Men det skal i højere grad være lokale data, understregede Allan Søgaard, ”Data skal være relevante, nærværende og kunne bruges i den kontekst lederen arbejder i, for at give mening og værdi”. Og sidst men ikke mindst fremhævede pointen med, at data skal anvendes af alle dimensioner af ledelsesdialogen: opad, nedad og til siden.